1第二讲运营战略与竞争力（教材：第 2 章）2《走向桑塔纳》案例3日用电机厂背景介绍电机公司最小的电机生产厂生不逢时，没有好的产品，空调电机1987 年在要不要进入桑车配套行列问题发生争论赞成：技术高，进入障碍高，利厚，市场大反对：底子薄，技术难，风险大4《走向桑塔纳》案例一、为什么要进入汽车行业？• 事关经营方向• 预计空调电机会有一场恶性竞争• 寻求新的经营领域“ 进不进”属于经营战略5《走向桑塔纳》案例• 毫无优势可言，配套量 3 万台套 / 年• 直流电机，工装设备几乎为零• 但估计市场前景不错，• 进入障碍大，• 造过汽车电机 值得冒风险 注意经营战略与运营战略的关系6《走向桑塔纳》案例二、获取技术方式• 全部引进：投资大、时间短、风险小• 自主开发：投资小、时间长、风险大• 自主开发条件分析： 资料：一张总图，一台样机 机械结构复杂，但能制造 电磁设计 我国的强项 空气动力 国内有专业研究所 7《走向桑塔纳》案例• 决定自主开发历时三年 价格仅 280 元的小产品8《走向桑塔纳》案例收获：• 完全掌握原理与设计、制造技术• 培养一支队伍（技术科 18 人半数具有开发能力）• 开拓一片市场 桑车能力达到 20 万辆后增速减慢，日用厂开始扩展市场： 捷达 / 高尔夫 奥迪 红旗 五十铃 北京吉普 奥托微型车 金杯面包车 富康 东风卡车 B5 别克9《走向桑塔纳》案例三、国产化也要适合国情• 使用环境差异大，电机容易烧毁，• 原因：结构问题• 大胆改进10《走向桑塔纳》案例四、生产能力与市场匹配• 初期：不投资 旧设备改造 协作 手工作业• 91 年：自行设计装配线 投资 690 万 形成 10 万台能力 电枢加工半自动化 11《走向桑塔纳》案例• 93 年投资 600 万形成 15 万台能力 引进几台关键设备： 高速冲床 多工位拉伸液压机 无芯磨 自动检测设备 达到国内领先水平12《走向桑塔纳》案例• 96 年投资 2900 万形成 40 万台能力 利用三废治理建新厂房 把落后的工序全部改造 建计算中心 测试中心13《走向桑塔纳》案例• 97-98 年完善配套能力达到 60 万 / 单班 桑车产品：自动化流水生产线 其它车型：单工序柔性加工生产线（ 98 年总产量 47 万 其中桑车 27 万） 达到国际先进水平 14《走向桑塔纳》案例本案例涉及到运营管理内容： （造好产品）战略生产工艺选择生产方式（对象专业化、工艺专业化）生产能力规划与市场和财务的关系15运营战略定义： P22 第 1 行美国的教训：60 年代前 , 美国制造业一枝独秀60 年代 , 管理重心转移到行销70 年代 , 全神贯注于财务管理80 年代 , 失去制造业的领导地位90 年代 , 认识竞争优势来自生产 / 作业管理16战略三个层次：化学工业有限公司色素化肥染料营销 研究 财务 生产公司总体战略企业竞争战略职能或者运营战略17四大策略：价廉：降低生产成本优质：提高产品质量准时：快速生产 / 交货灵活：产品 / 作业弹性18传统的观念成本质量柔性速度四者中取其一19今天－世界级的竞争者成本质量柔性速度20世界级的制造厂商WCM = JIT + TQM + TPM + SCM ＋ EIWCM - World Class Manufacturer世界级的制造商JIT - Just-In- Time Production准时生产TQM － Total Quality ManagementSCM － Supply Chain Management 供应链管理EI - Employee Involvement全员参与全面质量管理21国内老总对世界级企业的理解大不一定是世界级企业强而不大也不可能成为世界级企业发展中国家企业进入 500 强有两种模式：韩国模式在国际市场中求发展：品牌、研发、制造、营销台湾模式国际供应链中的一部分我国模式：两种兼备 先台式后韩式22日用电机厂策略讨论第一步第二步第三步第四步23日用电机厂策略讨论案例的启示：适合自己的才是最合理的管理没有标准答案要善于创造 / 创新执行力24下节课讨论案例康佳北上抢滩讨论工艺：一个制造业例子 一个服务业例子
