1第十一讲 精益生产教材 :P397 第 10 章2精益生产原理介绍（系统管理模式之二） LP 的起因与意义 LP 的起因 LP 的竞争优势 LP 的现实意义其它 LP 管理 协作配套管理 销售方式LP 管理系统体系 一个核心思想 两根支柱 一个工具 人本管理为基础 关于 LP 的几个观点3LP 的起因日本的汽车市场上，品种多战后日本资金严重短缺日本资源贫乏，国土面积小 寻求适合自己的制造汽车的方式 丰田公司认为新方法肯定能找到 , 哪怕在茅草房中也要造出高质量的汽车 .4LP 的起因二战后开始了追赶美国的漫漫路程到福特公司考察 , 发现美国的大批量加工不适合日本国情 .自己的生产方法必须是适合日本国情的 : 资金短缺 品种多 市场小5LP 的起因劳动生产率 1:10 不是 1 个大个子美国人顶 10 个小个子日本人 , 而日本肯定在什么地方存在大量浪费 质量差是浪费 库存量大是浪费 用工多是浪费6LP 的起因全部工作从消除浪费开始 首先向库存开刀 降低库存的最好方法是准时生产 ,全部生产活动由订单拉动 , 思路正确但一时想不出好的方法 . 在美国逛超市时无意中触发灵感 ,想出了好的方法 .7LP 的起因回国后先在一个车间试点 , 由订单拉动 ,后工序向前工序发生产指令 . 遭到很大的阻力 , 一年后获得成功 , 大野耐一从车间主任提升为厂长 , 在全厂推行 , 到 1963年全厂实现准时化生产 . 以后向协作厂推广 , 到 1973 年基本形成一种全新的生产方式——丰田生产方式 . 73 年爆发石油危机 , 丰田公司一枝独秀 , 被证明是一种极具竞争力的生产方式 .8 LP 的竞争优势项目 精益生产 大量生产产品质量 高 3 倍 1成品库存 1 4在制品库存 1 10厂房 1 2新车开发周期 4 年 6—7 年生产率 2 1 单车利润高 是美国车的两倍9LP 的现实意义有效利用资源，使人们得到实惠严格按需生产，消除生产过剩，避免生产危机是二十世纪人类最后一次的重大发明10一个核心思想杜绝一切浪费 浪费定义：不产生价值的活动是无效的， 都是浪费。11两根支柱准时化： 在需要的时候，按需要的数量加工，不提前、不过量制造自动化：目的是保证质量 方法：给设备以人工智能； 人工装配线上工人有权停产。12一个工具与 MRP 比较： 看板管理 一张廉价的纸板 MRPⅡ 的工具 硬件：计算机； 软件：商业化软件 MRPⅡ 靠设备支持，需要大量资金 LP 靠人的主动性支持13一个工具看板管理 前 工 序后 工 序车间工位零件号零件名称 数 量发行张数件车间工位3/5说明： 1. 前工序为取货地点。 2. 发行张数： 3/5 指共有 5 张看板，此是第3 张。 (a) 取货看板14一个工具送：车间机床零件号零件名称生产数量(b) 生产看板看板形式示意图15一个工具A第 1 道 工 序BA第 2 道工 序BA第 3 道工 序零件加工工序组装工序总装工序生产看板取货看板生产看板取货看板毛 坯 供应客 户物流信息流看板对工序作业的控制示意图追求利润增大化杜绝浪费降低成本质量保证减少库存量减少作业人数全公司的 QC准时化生产看板管理零缺陷平准化化生产弹性作业人数、少人化修改作业标准缩短生产周期自动化小批生产 一个流生产快换工装 U 型布置多能工制 定 标准作业 小 组 改 善 活 动提高工人积极性尊重人性 精益生产的生产管理系统体系17U 型布置工序 4工序 3工序 5工序 2工序 1工序 6工序 10工序 9工序 8工序 7入口出口10 312987654工人 1工人 2工人 3 设备 U 型排列图示18U 型布置工序 1工序 5工序 4工序 3工序 2工序 6工序 10工序 9工序 8工序 7入口出口10 312987654工人 1工人 2生产减少 1/3 后的作业分配图19人本管理为基础Team Work成功解决激励问题 钱：有限度 提职：有限制 自我价值体现： LP 方式使人有成就感20关于 LP 的几个观点 零库存哲理 —— 提升企业管理，水平无止境 减少库存发现问题解决问题减少看板数量系统改进21零库存哲理 过量库存掩盖了许多管理缺陷22关于 LP 的几个观点反惯例的逆向思维方式 零库存 看板管理 设备可以停 ...
