EHS 管理体系专题培训杜邦 EHS 理念与 EHS 文化行为安全观察— BBSEHS 组织架构与职责过程安全管理— PSMCONTENTS目 录前言前 言EHS 管理工作误区我们经常觉得自己很累、很累、也很忙闲来思索却发现一切都是茫然的……盲目的工作会带来空虚不自信找不准自己的定位前途在哪里？EHS 管理工作误区课程目的：可以解决这些困惑 行动没有目标性 行动没有计划性 得过且过 不思进我们究竟该如何有效率和有效果的工作，今天的课程将介绍的就是一种基于杜邦倍受各级管理者推崇的的管理模式课程目的 如何重新认识管生产管业务必须管安全（安全绩效测评的主体） 如何实现要我安全转变：我会安全、我要安全（安全管理技术运用） 如何界定公司各级管理人员安全职责：决策层、直线管理层、员工及安全管理人员（什么样的组织架构有利于安全管理的推行） 如何实现安全管理的由目标管理转变为过程控制（安全管理过程绩效评估）“ 零”事故实现的路径课程目的观念转变 : 安全意识永远比安全工具重要 专注过程 -- 而非结果 安全价值才会体现出来 最终目标：以人为本，安全第一，预防为主，综合治理 意识转变： 企业主要负责人是企业安全管理第一责任人 ; 管生产管业务必须管安全 ; （部门及车间主要负责人是部门及车间安全管理第一责任人 ---- 属地管理） 安环部是安全管理的技术指导者、协调者、咨询顾问、安全绩效考核者 ; 员工如何实现要我安全转变为我会安全、我要安全；课程目的EHS 管理目标让安全成为全员的行为习惯让安全成为企业的核心价值；让安全成为全员的基本能力转变观念——统一理念养成习惯——培育文化提高能力——强化培训01杜邦 EHS 理念与EHS 文化杜邦发展历程杜邦 EHS 理念起源E.I. 杜邦在 1802 建立了杜邦公司，开始以生产黑火药为主，到 1880 年为止，黑火药一直是其主要产品在 1818 年发生最大事故中 100 多名员工中有 40 多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业面临破产杜邦的炸药技术处于领先地位的，正好美国当时开发西部，需要大量炸药。政府主动出面贷款给他，要他把企业做下去杜邦体会到如果不抓安全，公司就不可能存在，但仅仅是设备和厂房上的注意是不够的，必须有制度的设计和意识上的强化P a g e 1 0杜邦发展历程01 建立管理层对安全负责的制度，即安全生产必须由生产管理人直接负责，从总经理到厂长、部门经理到组长对安全负责，而不是由安全部门负责 建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企业拿出一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有个缓冲 实现对员工的关心。公司决定，凡是在事故中受到伤害的员工的家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦将优先考虑 在接受了美国政府贷款支持情况下，他同时做出了三个决策：杜邦安全宪法杜邦发展历程杜邦公司在世界范围内的许多工厂都实现了 20 年甚至 30 年无事故，此事故是指休息一天以上的因公受伤造成的病假。 30% 的工厂连续超过十年没有伤害记录，超过 60% 的工厂实现了零伤害杜邦已经成为“安全”的代名词，杜邦公司的安全管理已经具备了品牌价值。取得成绩与建立的安全理念和安全文化有着密切联系杜邦公司在后 100 年间形成了完整的安全体系，取得了丰硕成果并获得社会的广泛认同。杜邦公司一直保持着骄人的安全记录：安全事故率比工业平均值低 10 倍，杜邦公司员工在工作场所比在家里安全 10 倍杜邦发展历程着业务范围的扩大，杜邦管理者也意识到建立起良好的企业安全文化的重要性，而这种文化的建立最初是通过以下活动实现的有感领导安全承诺和“有感领导”，所有安全管理规定总是由上而下从最高管理者开始实施，管理者必须在工作人员中树立遵守安全管理规定的榜样，同时必须在实施安全规定的过程中提供资源保障直线管理明确各部门对安全管理规定的执行和管理职责。“ EHS 经理”只是管理事务的“顾问”，即引入好的安全管理规定，而执行管理规定以及检查管理规定执行程度的职责则要由各业务部门来承担全员参与与现场操作相关的安全管理程序的制订...
